即将成为领导的你，如何提升领导力？
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即将成为领导的你，如何提升领导力？ 2022-07-28 5604 HR实战教程
在文章的开头，先明确一个假设，即你是因为胜任管理岗位才被任命为管理者的。基于这个假设，这篇文章会谈及能力、特质的培养，主要聚焦在团队管理上面，分成三个部分（个人维度、团队维度、绩效维度）来解答一下这个问题。
一、个人维度
在个人维度层面，笔者选择了三部分的内容作为引用，分别是情绪智力，个人特质，管理导向。实质上，情绪智力是个人特质的一部分，但是很多时候，情绪智力是建立影响力（领导力）的重要条件。
1.
情绪智力
情绪智力（我们简单理解为 情绪识别、共情/移情能力、情绪管理的集合）是领导者的是否有效的一种特质。从一些特殊的角度，你可以片面的认为，情绪智力可以帮助你和其他人建立联系和信任。这是施加影响力的关键。
情绪识别
能够正确识别他人的情绪表达，并能够根据行为特征分析情绪的实质，很多时候人们表现出来的和内心所想的会存在不同，更好的情绪识别能力有助于帮助我们对他人施加影响。
移情&共情
注意这是一个心理学名词，说的通俗一些是感同身受。这种能力能够从某种程度解决认知失调的问题，有助于帮助主客体澄清认知差异。
情绪管理
这里分为管理自身情绪与管理他人情绪，通过情绪识别以及合理的移情&共情，然后采取合适的措施从而影响自己的情绪以及他人的情绪是情绪管理能力是否优秀的重要体现。情绪管理（我更喜欢用情绪控制的措辞）是塑造影响力的关键行为，他解决了如何正确对他人施加影响这一关键问题。
2.
个人特质
前瞻力：合适的领导理念，了解组织利益相关者的期望、组织的核心能力、发展规律和趋势；
感召力：信念&理想，人格&自信，伦理价值观&阅历，应对挑战；
影响力：需求动机的把握，利益相关者的平衡，沟通方式，行为效果，权利影响；
决断力：决策理论、方法、工具；具有能够快速评估，准确评价决策收益的能力；预见、评估、化解风险的意识与能力；能够识别最佳的决策时机，实施时机；
控制力：价值观念的传导；制度法定（动词）力量（名词）；任用干部；信息与情报力量；控制和解决潜在冲突；控制实施。
3.
目标导向&团队导向
结构维度（目标导向&生产导向的领导者）：
具体的任务目标 ，明确的绩效标准，deadline要求；（我个人理解认为，无论是对自己还是对团队，都有这样的要求，当然相似的理解，可以理解成为 生产导向的领导者）
关怀维度（团队导向&关系导向的领导者）：
帮助他人解决个人问题，友善且平易近人，对下属一视同仁，欣赏和支持下属（可以理解成为，员工导向或关系导向的领导者）
二、团队维度
讨论了个人维度，那么现在需要开始讨论你的团队，管理团队的方法有太多，这里不再赘述，我想选择两个我认为比较重要的内容：建立信任以及团队生涯。
建立信任是新任管理者必须要面对的问题，在个人维度中我们也围绕着影响力和建立信任进行了大量的讨论。这里分析一下信任的结果以供进行自检。
而团队生涯，主要是澄清团队组建到成熟（或解散）每个阶段之间的关系，以及他们与绩效的关系。以帮助新任管理者完善这部分认知，从而做出合适的判断（决策）。
1. 建立信任
通过建立信任从而进一步的提升自己的影响力，信任是当个体对事情走向抱有积极预期而使自己容易受他人影响的一种状态。
信任的实质：领导者需要具备正直、仁慈、能力，并且他人也存在可能性去相信领导者。最终达成风险承担、信息分享、群体有效以及生产率提升的结果。
信任的过程：除了领导者的特质，并且其他人也存在信任倾向，值得注意的是，时间也是建立信任的一个重要因素，信任不会立刻产生。
信任的结果：承担风险，信息分享，群体有效性及生产率的提升。
2. 团队生涯（引用塔克曼团队发展模型）
part1 形成阶段：
团队对于目的、结构、领导方面存在大量的不确定性。组建初期通常是“摸着石头过河”，以确定哪些行为能够被团队所接受。当团队成员开始明确自己的身份并根据身份思考问题时，这个阶段就算结束了。
part2 震荡阶段：
这个过程是团队成员间相互澄清身份，定位，权责的过程，可能会产生抵制团队约束，以及争夺控制权的问题，当上述问题达成共识和一致的时候，这一阶段就结束了。
part3 规范阶段：
形成密切的合作关系，同事开始发展内聚力，这时候会产生强烈的组织认同感和志同道合感。团队形成了稳固的团队成员、行为规范，并且对这些问题存在高度共识，那么这个阶段就结束了。
part4 执行阶段：
团队结构充分发挥作用，并得到认可（或者持续输出高绩效），团队成员的主要精力，从相互认识和澄清矛盾，变为高效完成当前任务。一般来说，我们倾向不断保持这个阶段的时间，我们也倾向认为在整个团队生涯中 执行阶段的时间越长，总体组织绩效会越好。
part5 解体阶段：
一般针对临时性组织，成员乃至团队开始关注善后工作。需要重点说明的问题是，每个阶段的标志实质上是以行为来进行区分，而不是以时间来进行区分。在某些情境下，特别是强有力的组织情境下，有助于帮助规避一些容易产生负面影响的阶段。
举个例子，航空公司临时组建的机队，抽调的人因为工作的高度标准化、协同标准化且存在良好的标准化培训，因而可以在短时间内（比如数十分钟）快速形成生产力。
同时需要指出，行为区分的边界有时候是模糊的，以致于最终可能会观测到多种阶段行为并行的可能性。然而行为对于团队绩效的影响并不是最关键的，这些行为需要管理者具体情况具体分析，从而做好内部管理工作。
三、绩效维度
最终我们的目标是让团队有生产力，生产高绩效。上述问题有助于帮助我们澄清关于团队的认知，而最终，团队的生产力取决于团队绩效。我想从以下三个方面解读一下团队绩效：
1. 团队有效性 （重要）
外界条件：充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与激励；
团队构成：成员的能力、成员的个性、分配的角色、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好、多元化；
团队过程：共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化；
这部分内容主要是影响团队有效性的各项条件，必要时可以制作量表对团队进行评估和剖析，每个部分都能够形成清晰的议题，以帮助管理者检查团队有效性的问题。同时有效的团队通常具备这样的特征：充分的资源、有效的领导、信任的氛围、反应团队贡献的绩效评估和奖励体系。
管理者通常可以以此为目标，去制定决策、为团队争取资源和奖励、增强信任和影响力。从而使得团队变得有效。
2. 群体决策
群体决策是一个内容较多的议题，包含了群体&个体、群体思维&群体偏移，这里不便展开，有兴趣的可以查一下相关的书籍和内容。在这部分我更倾向于 提供常见的群体决策技术，以及剖析群体决策的优势与风险。
群体决策技术：（见下表）
群体决策的优势和风险：
优势：群体提供了更加全面和完整的信息和知识，多个个体给决策过程输入了更多的信息，增加了观点的多样性。同时决策的被接受程度更高。
风险：群体决策十分耗费时间，此外还存在一定的从众压力，同时很多时候群体决策会由一个人或者少数人控制局面，这些人的能力水平会影响决策质量。同时，如果缺乏合适的责任主体，决策效果可能会减弱（因为群体决策中，任何人的责任都被减轻了）。
1. 团队选手
甄选：请在甄选你的下属的时候确保他拥有足够的能力胜任团队角色。团队成员需要至少具备三类技能：技术技能、解决问题和制定决策的技能以及合适的人际技能；在个人特质层面，需要重点关注：外倾性、随和性、责任心以及情绪稳定性的得分（来自人格测评）。当然，如果一个人不具备这些特质，要么将他培养为团队选手，要么请他离开（比如不聘用或者调整至其他地方）；
培训：合理的使用培训工具来解决行为问题，这事是我个人一直较为关注的，使用行为改变式的培训，以帮助他人成为团队玩家。团建活动不仅仅是大家一起出去吃喝玩乐增进感情，更多的是需要有针对性的训练。
激励：经济学原理——人们对激励做出反应。合理的使用激励工具来牵引团队的走向，在不同的团队阶段使用合适的政策手段以达成目的。切记激励也好，考核也罢，最终需要服务于目标。例如通过提升个人绩效奖励从而鼓励内部竞争，或者提升团队激励来鼓励团队合作。
综上，我们针对团队管理工作的挑战做了一定的剖析，而考虑提升领导力，我个人更加青睐行为改变式的提升方式，具体分为三个方面：
01
扩大职责
在正式的晋升以前，应当先扩大职责，通常在有政策支持的情况下，可以大幅减少这部分潜在的环境阻力。（比如：培养计划、训练计划、轮岗或副职计划等。）
这里需要重点关注的是授权，直接授权虽然会有一些潜在影响或风险，但是收益是可观的。
举个简单的例子：加码，我想给一位下属晋升成为主管，可能在有一些项目型、专案型的工作可能会让他代为负责，以训练其某一项能力。可以抽象理解为管理者让渡一部分权利提供给拟晋升下属，用以测试、训练、评估其管理能力。反过来从个人角度，尽可能的获取这样的机会，是训练自己的极好方式。丰富项目参与经验，或者项目管理经验是走向管理者的必经之路。
再举一个我个人的例子，我最早进入HR岗位是做招聘出身的，职位从简单到难（从低到高），在我晋升之前，独立负责了数次RPO、招聘专案，并且重制了招聘管理制度以及SOP，并且完善了聘用端特别是薪酬谈判程序的操作方法。
没有这些项目的锤炼和积累，是无法让我胜任一个招聘主管/经理的核心业务的。而实质上，这些工作并不是一个普通招聘专员的“分内事”。扩大职责，这个动作最终帮助了我在进入管理岗位之前就具备了独立完成核心业务的能力。
02
塑造环境
前文提到了，团队有效性的必要条件。
外界条件：充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与激励；
充分的资源：比如预算、企业授权、业绩影响力、团队文化及友谊、个人收入、管理者所需要的岗位知识和技能、信息情报的控制力、时间；管理的团队规模越大，所需要的资源就越多，同时管理者的影响力也就愈发深远。
领导和结构：无论是正式还是非正式授权行为，都需要在组织框架内完成，师出有名是必须的，有名有份也是必须的。
信任的氛围：影响信任氛围的因素很多（比如管理者的特质、其他人的特质、情境等），这里我们只剖析信任本身：非管理者可以通过建立信任从而进一步的提升自己的影响力，信任是当个体对事情走向抱有积极预期而使自己容易受他人影响的一种状态。
信任的实质：领导者需要具备正直、仁慈、能力，并且他人也存在可能性去相信领导者。最终达成风险承担、信息分享、群体有效以及生产率提升的结果。
信任的过程：除了领导者的特质，并且其他人也存在信任倾向，值得注意的是，时间也是建立信任的一个重要因素，信任不会立刻产生。
信任的结果：承担风险，信息分享，群体有效性及生产率的提升。
绩效评估与激励：绩效工具和激励工具实质上有很多，这里提到的内容更倾向于具备评估绩效的能力，提升自己的评鉴能力，并且掌握或者说有能力争取到足够的激励资源，都是十分重要的。简单粗暴理解成胡萝卜 大棒，随着级别的提升，你会有更多的方式来实现这一目标。
作为管理者，在这个情境下，我们可以把领导力理解成为通过一些方式来获取资源，维持良好的氛围，提供合适的生产环境，同时催化生产效能，分享收益成果这样一系列完整的行为。
03
提升影响力
领导力的内核，我更倾向于影响力，影响力是复杂的，也是十分重要的：我们把领导（leadership）界定为影响一个群体实现愿景和目标的能力。
实质上，在讨论领导力的时候，我们会更多的讨论影响，即你如何影响他人。这里需要明确的是，领导力≠绩效结果，这是很多管理者在识别领导力、评鉴领导者会犯的错误。
1. 特质理论
结论1：大多数领导者与他人不同；
结论2：外倾性（big5）是有效领导者的最重要的特质；(注：外倾者倾向喜欢群居、善于社交和果断自信。)责任心和开放性与领导也呈强相关关系，不过要弱于前者。这可能与“自我效能”相关。
结论3：情绪智力（我们简单理解为 情绪识别、情绪管理、共情/移情能力的集合）是领导者的是否有效的一种特质。从一些特殊的角度，你可以片面的认为，情绪智力可以帮助你和其他人建立联系和信任。这是施加影响力的关键。
2. 行为理论
结构维度：具体的任务目标 ，明确的绩效标准，deadline要求；（我个人理解认为，无论是对自己还是对团队，都有这样的要求，当然相似的理解，可以理解成为 生产导向的领导者）
关怀维度：帮助他人解决个人问题，友善且平易近人，对下属一视同仁，欣赏和支持下属（可以理解成为，员工导向或关系导向的领导者）
还是需要重点提醒的是 领导力≠绩效结果。特质理论和行为理论能够对有效的领导者做出一定预测，但是他们并不是成功领导的保证（毕竟很多时候成功与否，高绩效与否与情境相关）。
很多时候，我们会认为，具备这些特质和行为的人，更有可能建立更强的工作关系，同时对他人施加影响。
3. 建立信任
非管理者可以通过建立信任从而进一步的提升自己的影响力，信任是当个体对事情走向抱有积极预期而使自己容易受他人影响的一种状态。
信任的实质：领导者需要具备正直、仁慈、能力，并且他人也存在可能性去相信领导者。最终达成风险承担、信息分享、群体有效以及生产率提升的结果。
信任的过程：除了领导者的特质，并且其他人也存在信任倾向，值得注意的是，时间也是建立信任的一个重要因素，信任不会立刻产生。
信任的结果：承担风险，信息分享，群体有效性及生产率的提升。
4. 非管理者如何展现自己的领导力
我们在前文剖析了一部分领导力的内容，从特质理论、行为理论以及建立信任三个部分解读了非管理者如何采取措施展示领导力。
为了更好的约束情境，我们更倾向于达成一种非正式关系，或者说非正式权力关系，即施加影响。需要注意的是，这种关系是非正式的，意味着你并不会被正式的授予权，同时有可能缺乏出任领导者所需要的一部分政治资源。某些情境下，这可能是一种负面的影响，或者是一种制约。
在你具备出任一个领导者所必须的能力、特质、知识、经验、资源乃至成绩以前，对他人施加过多的影响可能招致一些人（比如潜在的竞争者或者来自现任领导者）的敌意和不满。从而陷入零和竞争的内耗中。
而作为正式的管理者，则可以通过个人特质、管理行为、权利、资源、环境等方式对他人施加影响（比如控制他人情绪、建立信任、达成合作、推动任务等等）从而使得自己管理的群体实现其愿景和目标。
现在，国内对于领导力的各项研究正在逐步丰富，领军企业的人力资源工作建设也已经逐步跟上了时代的脚步，人才发展TD、组织发展OD也成为时下热门的议题。培养领导者、提升领导力，由领导者引领组织变革，应对市场环境变化，将会成为各家人才争夺的新战场。
