HR：为什么你每次定岗定编，业务部门都不认可？
HR：为什么你每次定岗定编，业务部门都不认可？ 2022-06-30 6526 人力资源杂志定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”），对于企业而言，设计出企业发展需求的组织系统，首先要理解人力资源管理系统的基础依据。很多HR承担了这项任务，却还没有系统学习定岗定编定责定额定员定薪的理论和实践，更不具备组织设计能力，导致HR苦于事务操作，却没有任何建树。
概念科普
定责定责是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终制作出部门职责说明书、岗位职责说明书的过程。
定岗合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速有序运行的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。定岗就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。因事设岗是岗位设置的基本原则。
定编广义的定编是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。
定编就是在定责、定岗的基础上，对各种职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。
定额定额是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右，企业可以工时定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。
定员定员是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照工作任务所需的一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
企业劳动定员的范围是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。
定薪企业薪酬体系对企业的发展起着举足轻重的作用。薪酬是每个员工都关注的问题，也是影响员工满意度的关键因素之一。定薪是建立在岗位评价基础上，运用各种方法或模式构建由外在薪酬和内在薪酬构成的薪酬体系
定责
1.1定责的3项内容
（1）确定承担的职责
根据部门、岗位种类确定职责范围，并且根据种类性质确定使用的设备、工具、工作质量和效率，确定各个部门、岗位之间的相互关系，然后根据部门、岗位的性质明确实现目标的职责。
职责描述了主要的工作内容，对于指导任职者的工作和进行接下来的分析工作任务有非常重要的意义。确定职责时要注意三个关系即上级关系、同级关系和向下关系。
（2）分析工作任务
分析工作任务就是要根据工作任务的需要确立工作部门、岗位名称及其数量定责，工作任务分析包括任务要素分析、任务活动分析和任务流程分析3项内容。
（3）明确衡量标准
衡量标准即此项工作职责履行的依据是什么。衡量标准是对每一项工作任务应该达到的程度的要求，主要从“时间、数量、质量”等方面来阐述。从理论上来讲，每一项工作任务都有相应的衡量标准，但在实际编制过程中，对于某些非常明确的标准，或者相对复杂需要在绩效考核等文件中详细描述的标准也可以省略。
1.2部门定责
部门定责的具体内容如下表6-1所示。
部门责任
具体内容
部门职责
部门的职责来自于组织使命的分解，按照组织目标与结构的要求，回答本部门应该做什么的问题，进一步的部门职能分解可以使公司各职责部门的“责、权、利”相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式
部门任务
（范围）
任务是对上述职责的细分，是比较具体的直接可以用来指导行动的职责
将职责细分使部门管理者提供更加明确的指导，也有助于对管理者的工作绩效进行更加有效的考核
部门绩效评价
绩效评价包括按标准如何评价工作绩效、绩效不达标承担什么样的责任等
1.3岗位定责
岗位定责的具体内容如下表6-2所示。
岗位责任
具体内容
岗位职责
一般每个岗位的工作都不是单一的，而是复合性的，总结众多工作中的某一类具有共同特点的工作，就成为职责
根据岗位工种确定岗位职务范围，并且根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率，明确岗位环境和确定岗位任职资格，确定各个岗位之间的相互关系，然后根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任
工作任务
任务则是对上述职责的细分，是比较具体的直接可以用来指导行动的职责，即为了完成职责而进行的一个个具体工作。一个职责的履行需要完成一系列的任务，职责是对一系列任务的概括
岗位衡量标准
衡量标准是对每一项工作任务应该达到的要求，衡量工作是否实现一定的组织职能或完成工作使命
定岗
2.1定岗的5个原则
因事设岗是定岗的基本原则，除此之外，定岗还需要遵循的原则具体如下表6-3所示。
原则
内容
最低数量原则
进行岗位设置时，从企业实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，以尽可能少的岗位来承担尽可能多的职责
若设置一个岗位就可以满足需要，则绝不设置额外的岗位，聘用额外的人员
有效配置原则
根据企业的目标和任务，将企业的总目标和总任务层层分解到各个部门、岗位及人员，并明确各自的职责
在岗位职责中，还应进一步区分并明确 “主要责任”和 “部分责任”以及协作性的岗位和辅助性的岗位，以达到有效配合，实现组织目标的目的
权责统一原则
岗位设置除了要明确各岗位的职责外，还须赋予其履行职责所需的权限，保证责权相统一
有效管理
幅度原则
管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量
在设置岗位时，要设计出一个合适的管理幅度，保证组织能够有效运行
2.2定岗管理4种方法
企业需根据其规模大小、战略规划、技术水平等实际情况，在充分理解客户需求的基础上，选择确定定岗的方法或方法组合。定岗管理方法说明如下表6-4所示。
方法
方法操作说明
适用范围
组织分析法
1．从整个企业的愿景和使命出发，设计基本的组织模型，然后根据具体业务流程的需要，设计出不同的岗位
2．深入解决诸多细节问题，往往会过于复杂和具体
3．必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略
适用于规模相对较大的企业，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分
关键使命法
1．岗位设计仅集中于对企业成功起关键作用的岗位
2．方法灵活，但岗位间的衔接处理较差
3．对关键岗位的认定要有判断力和决心
适用于因时间和预算的限制，对整个企业岗位设计不可行的情况时
流程优化法
1．根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化
2．注重新管理系统对在岗者的影响，确定新岗位
3．参与人员需熟悉流程，又必须能跳出原有的或熟悉的工作流程
适用于较小的企业，主要在实施一个新的管理信息系统时应用
标杆对照法
1．参照本行业典型企业现在的岗位设置进行设计
2．简单易行，设计成本低，但容易脱离本企业的实际
3．需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解
适用于管理不太精确的企业
定编
3.1定编的3个原则
定编设计具有一定的时效性，并应严格遵循一定的原则。
（1）以目标为中心
重点依据计划期内的企业目标和业务量以及各类人员的工作效率。
（2）比例协调
①直接与非直接经营人员的比例关系；②内部各种岗位之间的比例关系；③管理人员与全体员工的比例关系。
（3）量化和专业化
定编人员专业化；定编依据尽量进行量化。
3.2定编管理5种方法
定编管理的方法主要有劳动效率定编法、业务数据分析法、本行业比例法、预算控制法、和业务流程法五种。
定额
4.1定额管理3个关键点
定额管理（norm management）是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本和提高经济效益均有极其重要的作用。
（1）定额水平要先进合理
定额能充分反映新的生产水平（先进的生产技术、先进的生产组织条件、先进的操作方法和先进的工作经验等）；结合企业现有的生产水平，使员工整体达到并突破现有的定额水平
（2）制定定额要快速、准确和全面
定额要迅速及时，方法简便易行，工作量小，及时满足生产和管理需要；准确反映生产技术水平；凡是需要和可能制订劳动定额的产品、车间、工种都要有定额。
（3）定额水平要综合平衡
企业内部产品之间、车间之间、工种之间、工序之间完成定额的可能性大体一致。
4.2定额管理5种方法
常用的企业定额方法有经验估工法、工作日写实法、类推比较法、技术定额法和统计分析法，具体如下表6-5所示。
方法
方法操作说明
优点
缺点
经验估工法
由定额员依照产品图纸和工艺技术的要求，并考虑生产现场使用的设备、工艺装备、原材料及其他生产条件，根据过去的实践经验对产品劳动消耗量进行估定的一种方法
简单易行，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求
易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额偏高或偏低的现象，制定的劳动定额准确性较差，定额水平不易平衡
工作日写实法
在现场按时间消耗的顺序，对劳动者的工作时间利用情况进行观察记录、整理分析和改进设计的一种方法
观察范围广、适应性强、获得资料全面和完整等
费时费力，被观察者易产生心理生理压力，影响写实结果的准确性
类推比较法
以现有同类型产品的零件或工序的定额为依据，经过分析比较推算出另一种产品的零件和工序定额的方法
制定定额简单易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也有利于提高定额的准确性
需要制定一套典型的定额标准，工作量较大；如果零件选择不当，对影响劳动时间的因素考虑不充分，还会影响定额的质量
技术定额法
是通过对生产技术条件的分析，在挖掘生产潜力以及操作合理化的基础上，采用分析计算或实地测定来制定定额的方法，是一种较为先进的方法
步骤：分解程序、分析设备状况、分析生产与劳动组织、现场观察和分析计算
统计分析法
根据过去生产的同类型产品、零件和工序的实耗工时，结合产量的原始记录和统计资料，经过整理和分析，并且考虑今后企业的生产技术、生产条件、人力资源管理的变化，制定或修订定额的办法
定员
5.1定员标准构成要素及编写规范
（1）概述
构成要素包括：封面、目次、前言和首页。
编写规范：①表述要求便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定、修订的过程，以及与其他标准的关系；②前言应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的要求，采用列项方式给出附加说明。
（2）标准正文
标准名称：应认真推敲，并且简明概括，通常由引导词、主体词和补充词组成。
范围：作为标准正文的第1章，示例如，“本标准规定了……”“本标准适用于……”。
引用标准和技术要素：①技术要素包括定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求等；②2个要素均应符合国家标准GB/T 1.1《标准化工作导则》的格式要求。
（3）补充部分
提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。
5.2定员管理5种方法
由于各类人员的工作性质，总工作量和工作效率不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定企业定员的具体方法也不同。一般来说，企业定员管理的方法主要有按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员以及按组织机构、职责范围和业务分工确定定员的人数，具体如下表6-6所示。
方法
方法操作说明
按劳动效率定员
根据生产任务量和员工工作效率来计算定员人数的方法
定员人数＝计划期生产任务总量/ (一名员工有效工作时间*定额完成系数)
适用情况：以手工操作为主，已有劳动定额的岗位
按设备定员
根据设备需要开动的台数和开动的班次，员工看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法
定员人数＝(需要开动设备次数*每台设备开动班次) / (个人看管定额*出勤率)
适用情况：以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的岗位
按岗位定员
根据岗位的多少和岗位工作量的大小来计算定员人数的方法
有两种具体方法：设备岗位定员（适用于在设备和装置开动的时间内，必须有单人操作或多岗多人共同操作的场合）和工作岗位定员（适用于有一定岗位，但无设备且不能实行定额的人员）
定员人数＝共同操作的各岗位生产工作时间的总和/ (工作班时间－休息时间)
适用情况：适用于使用连续性生产装置或设备组织生产的企业
按比例定员
按照规定的各类人员之间的比例关系或某类人员与他们所服务对象人数之间比例关系计算定员人数的方法
某类人员的定员人数＝员工总数或某类人员总数*定员标准（百分比）
按组织机构、职责范围和业务分工定员
具体方法为：先确定管理体制、组织结构，然后确定各职能部门、各项业务的分工和职责范围，最后依据各部门和各单位的各项业务工作量的大小进行定员
适用情况：管理人员和工程技术人员
定薪
6.1定薪的意义和方法
目前，国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，提升员工的薪酬满意度水平，最大限度的吸引、保留、激励优秀人才，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一。
一般而言，在对薪酬调查数据进行整理、汇总、统计分析时，可以用数据排列法、图表分析法、频率分析法、趋中趋势分析方法、离散分析方法、回归分析法等。为了提高分析的信度和效度，需要根据实际情况对统计分析法进行选择。比较常用的方法是数据排列法。
6.2数据排列法定薪
数据排列法是先将薪酬调查的同一类数据由高至低进行排列，再计算出数据列中的几个特殊的位置，并标示出中点或50%点处、25%点处、75%点处和90%点处。其中，工资水平较高的企业应该关注75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平较低的企业应该关注25%点处，一般的企业应该关注中点即50%点处。
—END—
