目标管理，才是团队管理的核心

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在生活中，我们可能会经常遇到这样一种困惑：做了很多努力，但最终的结果与最初的目标总是大相径庭，甚至是南辕北辙。

造成这种情况的根本原因是什么呢?

在我看来，造成这种情况的原因通常有三个：一是想当然地把目标与指标进行一一对应;二是错把执念当成目标;三是当意外出现后，就不由自主地改变了既定目标。

目标与指标

我们先来说第一个原因。

一般来说，我们做事的流程大致是：先提出一个目标，然后围绕这个总体目标，分解指标任务。

这固然会让目标变得具体可操作，但可操作并不意味着可达成。因此，你经常发现完成了指标任务，却得到了自己不想要的结果。

有一个笑话说的是，有人问人工智能，我要找一个女朋友，像赵薇一样的大眼睛，像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴，喜爱运动，陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。

事实上，类似的笑话，或者更准确地说是悲剧经常发生在你我的身上。比如说：

为了美好的明天，拼命读书，考上大学，可大学毕业后却发现连工作都找不到;

为了去追求诗和远方，辞去高薪，回家创业，却发现向往中的诗和远方变成了另一种苟且;

为了减肥，每天下班都去健身房练3小时，结果人是轻了点，但膝关节却出了问题，整个人又不好了;

为了降压，按医嘱吃上了降压药，血压是降下去了，但心血管硬化却变得日益严重，心梗脑梗的风险也在逐渐加大……

指标是为了实现目标的，但指标却常常是与目标为敌的。

很多人总喜欢把目标拆解为指标，时间久了以后，他就只知道指标，不知道目标。如果目标是林，那么指标就是木，时间久了就是只见树木，不见森林。

正如海底捞的CEO张勇自我反思的那样，每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神。

为了提高用户满意度，只要是来吃火锅的戴眼镜的客人，都要给他一块眼镜布;杯子里的饮料低于1/3，就要赶紧给客人加饮料;如果客人带了手机，把手机放在桌上，要赶紧用一个塑料袋把它给套上。如果做不到，就扣0.05分，最后直接反映在工资绩效上。

所以，这些店员只能被迫“骚扰”顾客。顾客不要饮料，他们还要往里头加。顾客不喜欢用塑料袋把手机套上。但不行，因为店员考核的是KPI，一旦被店长发现，就会被扣工资。

如果忘记了目标是什么，为什么而出发，就很容易变成了一个盲目忙碌的人，因为对目标的盲目，所以忙碌，因为忙碌，所以盲目。

目标与执念

我们接着说，结果与目标大相径庭的第二个原因：错把执念当成目标。

当我们说目标的时候，很多人可能没有意识到，自己所设定的目标不过是一种想象中的执念，对执念的追求只会离实际目标越来越远。

生活中最简单的一个例子就是，当我们睡不着的时候，你越是想睡着，就越烦躁，就越睡不着。当你只有不去想失眠这件事的时候，你才有可能睡着。

当然还有很多例子。比如说，很多人进股市的目标非常明确，就是赚钱。这当然没问题，但问题就在于当你一心想着赚钱的时候，却往往没有考虑自己是否处于“螳螂捕蝉，黄雀在后”的状况。

事实上，在一个博弈市场，永远遵循二八原则，你的目标应当先成为那20%的人，赚钱只不过是达成这一目标后的一个附带结果。

再比如说，很多人都想改变别人，尤其是自己的伴侣、父母和孩子。可当你想方设法说服他们做出改变的时候，你会发现，其结果通常只有一个，那就是你越想他们改变，他们就越不改，就越跟你反着来。

事实上，在关系，特别是亲密关系中，你想改变他人似乎只有一条路：先改变自己，然后通过改变关系来推动对方做出改变。

由此我们看出，设定目标本身就是一种需要培养的能力，这需要我们能分清主观执念与现实目标的差别，否则目标都定错了，何来获得想要的结果?

目标与意外

如果你还记得你小时候立下的誓言，你一定会觉得当时的你真是too young too simple;不要说你小时候的梦想，就算是去年你立的flag，你都会发现现在的想法已经跟去年大不一样了;也不要说你去年的想法，就算你昨天晚上想好了如何去安慰一个失恋的朋友，当你真的开始与对方聊起来，你会发现你昨晚想好的台词一句都用不上。

正所谓计划赶不上变化，很多时候，你完全无法预见各种意外的出现，而你所谓的计划却并没有考虑这些意外的发生。

一旦意外发生，就会让你最初设定的目标发生偏离，这当然不是我们期待的结果，但如果你学不会去接受这种确定的不确定性，那除了抱怨，别无他法。

事实上，任何一种成功的结果都与最初所设定的目标大有不同。

比如，IBM公司最开始是做磅秤的，最后却成了一家能提供大型计算机服务的公司;马云最开始只想着做一个外贸出口平台，最后却做成了一家能提供互联网交易、支付、信贷、金融、云计算的综合大平台;包括我们现在所看到的腾讯、美团、小米、拼多多无一不是如此。

很多人说，是时代造就了这些成功的公司，但其实，是这些公司主动接受意外，拥抱意外，甚至创造意外的结果。

改革开放的四十多年，尤其是2008年以后是充满各种意外的时代，他们懂得把任何一次意外都看成是一种新的机会，然后通过某种手段去放大这种机会，来获得一种既意料之外，却又在意料之中的成功。

如果说，成功者与失败者有什么根本性的区别，或许就是：

成功者是目标不变，方法改变。

或者说，当意外出现时，有些人总能快速调整应对办法，以另一种方式曲线救国，最终达成既定目标。

相反，失败者却是方法不变，目标改变。

或者说，当意外出现时，很多人还指望能用同一种方法来应对已经变化了的局势，其结果必然是大败而归，最后只能随波逐流，走到哪里算哪里。

目标与管理

从上面三点原因分析，我们可以清晰地看到，清晰明确的目标是成功的关键因素。

很多人都认为所谓的目标应该是一种“诗和远方”，却极少有人真正意识到目标应该是一种管理方式。

说到管理，世界上其实只有两种管理：一种是好的管理，一种是坏的管理，或者说一种是真的管理，还有一种是假的管理。

不过，假的管理看上去更像是管理，而真的管理看上去不像是我们所以为的管理。

什么叫假管理?举一个极端的例子，我们可以想象一个教练，比赛的时候站在球场外，满头大汗地大喊大叫，一直在指挥、命令、控制球员的每一个行为。这样的管理者看上去很勤奋，但是他是一个假管理者，只是在试图表现出一个管理者的形象，扮演一个管理者的角色。但他并不是真正在管理。

什么叫真正的管理呢?这就得讲点管理学史了。

发现什么是真正的管理，还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

谁是管理者?这个问题好像不值得问，但是德鲁克以独到的眼光发现，真正的管理者是事，不是人。

也就是说，能有效行使管理职能的应当是目标，而不是人。

一个公司之所以陷入管理混乱，最重要的原因是没有目标在管人。这个时候，管理者在干什么呢?他们在行使一种职务权力，表现出自己在很努力地管理，不过都是在无意义地忙碌。

因此，德鲁克就区别了两个词，一个词叫manager，就是我们通常说的管理者。还有一个词叫executive，指执行、实施。

很多人有没有想过，总经理与CEO完全就是两个概念。

CEO是指什么?首席执行官。他在执行什么?执行目标。而总经理就是General Manager，你问他在管理什么?或许连他自己都说不清楚。

“德鲁克把管理分为两种，一种是有明确的目标，真正在掌管一个公司，驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。第二种就是没有目标，但是有很多manager，也就是监管者、掌控者，下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。”

简单地说，真管理就是MBO(ManagementBy ob

总结

成功说起来也简单，就是达成既定的目标。其中的要诀说起来也简单，那就是用目标，而不是人来管理成功。

不过，说起来越简单的东西，做起来往往就越难。从目标确定的合理性，到任务分解的有效性，再到执行过程中意外出现的随机性，都会影响到目标最终能否达成。

这是一个充满艰难险阻过程，稍有不慎，就会偏离目标，造成计划落空。

很多时候，目标是具体客观的，但执行计划的人却是一个情绪载体，一旦计划落空，对执行者来说就是一种挫败，一两次挫败尚能起来继续干，但挫败多了，人就会动摇信念，从而怀疑目标本身是否真实可达。

在看不清未来的时候，放弃或许就是绝大多数人都会做出的选择，也是成功路上最难克服的心理障碍。

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