所有企业管理，说到底都是目标管理管理
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关于目标，有这样一个故事：
两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么?”
一位青年说在搬石头，另外的青年则说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的已成了哲学家。
据说，任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，对他们说：
我们现在每天都在“修教堂”，为什么?我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗?
很多时候，目标不同，结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作，因为任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。
“没有目标，是一切问题的根源”
目标管理作为一种科学的管理方法，是德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
与传统管理方式相比，德鲁克提出的目标管理主要有4个特点：
第一，目标管理强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，上级和下级首先要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
请注意，转化过程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。
第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
第四，德鲁克的目标管理还强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，为团队创造一种激励的环境。
以上，目标管理的4个特点可概括为：明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。
目标管理前的两件事：
“完不成”与“意义何在”
在进行目标管理之前，团队管理者必须思考两个问题：为什么有些目标总是完不成?目标管理的意义到底在哪?
《经理人的困境》一书的作者杰西·索斯特林认为，“很多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发现成功后的感受与预期有所偏差。”
基于此，杰西提出了3种提升意义感的目标制定方法：制定小目标而不是大目标、把意义和成就相连、向内找寻答案。
第一，制定小目标，而不是大目标：
小目标与日常经验的连接更深刻。关注小目标，不仅能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的安全感，尤其是心理安全因素。这对于实现大目标有很大意义。
再或者，可以把大目标分解成一个个小目标。
第二，把意义和成就相连：
如果成就代表“是什么”，那么意义就代表“为什么”。把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显。反过来说，知道了意义，就更能促进成就的实现。
第三，向内寻找答案：
企业制定目标，很多时候是和竞争对手的比赛，但放开其他企业的对比，企业自身的价值是什么?这就是“向内寻找答案”。
不要人云亦云，企业应该找到自身可以长期稳定提供价值的方式，才能制定和实现目标，真正地做到目标管理。
目标管理：德鲁克的三板斧
关于实现目标管理，德鲁克大师给出了三步法：制定-分解-考核。
首先，制定目标，制定后就去执行。
在组织中，最高层管理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判，除此之外，还需要数据采集系统、差距检查与分析，并且提供及时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
其次，分解目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现。如何实现呢?首先就是分解。
注意，德鲁克将分解目标视为管理者的工作，也就是说，管理者不光是制定目标、告知下属的人，他还必须清楚地分解目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的工作大致可以分几步完成”。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢?并不会。事实上，这是管理者管理水平的具体体现，他们在分解和分配任务的时候，会对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和方法。这是管理者切实帮助员工提高工作效率的表现。
什么是有效分解呢?就是将企业目标转变成各个部门及各个人的分目标，大目标变成小目标，小目标变成执行细则。
进行目标分解时，管理者必须注意三点：
1) 设定“够得着”的目标。
过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战激发干劲，但前提是可实现。
设定本身也有学问，建议目标的设定采取“浮动式”，也就是说，不要给一个单一的目标，而是给一个浮动范围。因为面对单一目标，人就会选一个相对容易完成的、并且还有点挑战性的数字，或者是选一个折中的方案。但浮动目标则兼具这两个因素，更容易实现。
2) 遵循“目标管理”的特点，这里分解的目标必须有时间限制。
也就是告诉员工，这是你未来某一段时间的核心业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限定时间里让团队看到你的成绩。
3) 分解的目标更要具体。
比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。
请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。
而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。
最后，考核目标，奖惩得当。
不管是大目标还是小目标，时间到了必须复盘，这当然涉及奖惩。
在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：
为什么这一次目标没有实现，是过程还是方式，是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地变成进步的动力。
过程和目标同等重要，甚至更重要
目标管理有两重涵义：一是，会定目标。而是，要管控过程。
其中，抓过程和定目标同样重要，甚至更重要。同时，定目标者很多，达目标者不多，原因可能在所定目标不合理，更可能在过程管控不到位。
因为，过程管控太反人性了!切实行动、协同行动、检查、反思、改进、细节、耐心、坚持等抓过程要素，每个都反贪嗔痴的人性!
研究表明，华为、阿里等标杆为何能不断达成目标，与他们的自我批判、不断复盘等企业文化有关系，也与他们是IT公司，有能力 IT有关系。
因为，IT不是万能的，但IT切实能提高效率，降低克服人性劣根性的难度!
很多财大气粗的500强公司也认知这点，他们或者自己投巨资开发，或者花几百上千万外购。
对一般企业，自研或外购都承担不起，怎么办?
在这个互联网IT已是基础设施的时代，明知起跑线就输，也只能临渊羡鱼?
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